این نوشتار تلاش دارد تا با بهره گیری از نمونه‌های واقعی دنیای کسب و کار مسیر حرکت چینی‌ها را به تصویر کشد. برای این منظور تعداد زیادی از مقالات و کتاب‌ها مورد بررسی قرار گرفته است. 

اراده ملی برای ترویج نام‌های تجاری چینی
سازندگان چینی به رغم رونق بسیار در فروش داخلی و خارجی لزوما شاهد افزایش سود خویش نیستند. دلیل این امر را بایستی در تمرکز سازندگان چینی بر ساخت کالا برای مارک‌های دیگر، در برخی موارد صدور کالا با نام‌های جعلی و غفلت از صدور کالاهای دارای فناوری‌های سطح بالا تحت نام تجاری خویش جستجو کرد. بسیاری از کالا‌ها با برچسب و نشان تجاری خارجی به خارج از چین منتقل می‌‏شوند. از طرفی وزارت بازرگانی چین طی گزارشی اعلام کرد صادرات چین عمدتا شامل محصولات مصرفی است و تنها تعداد اندکی از نام‌های تجاری چین در صادرات جهانی حضور دارند. 

شرکت‌های بزرگ چینی مجبورند استراتژی‌هایی برای جهانی شدن پدید آورند. آن‌ها دریافته‌اند که درآمدهای اندک از طریق تولید ارزان و بی‌نام و نشان به سفارش شرکت‌های معظم جهانی بایستی جای خود را به ثروت آفرینی ملی از طریق صدور کالاهای دارای فناوری‌های بالا و تحت نام تجاری خود دهد. ارزش نام تجاری قابلیتی برای فروش محصولات آنان با قیمتی بالا‌تر به طور مستقیم به مشتریانی است که خواهان پرداخت به مارک‌های شناخته شده هستند. 

دولت چین با درک ضرورت صدور محصولات با نام تجاری چینی، طلیعه دار این حرکت شده‏است. دولت چین در سال ۲۰۰۱ تصمیم به ترغیب شرکت‌های چینی گرفت تا بهتوسعه نام تجاری خویش در بازارهای جهانی بپردازند. وزارت بازرگانی از شرکت‌های چینی خواسته است تا به صدور محصولات با نام‌های تجاری معروف خویش و ترویج جهانی آن مبادرت ورزند. به هر منطقه و نیز هر صنعتی دستور داده شده ‏است تا نام تجاری معروف مربوط به خود را پدید آورد. آنان بایستی گروهی از نام‌های تجاری مشهور را پرورش دهند که از نفوذ بین المللی برخوردار باشند. 

در سال ۲۰۰۱ «اداره دولتی نظارت کیفیت، بازرسی و قرنطینه» به همراه موسسه «ناظر کیفی مصرف کنندگان» قواعدی را برای ارزیابی چگونگی مدیریت نام‌های تجاری شرکت‌های دولتی چینی اعلام کردند و بدین ترتیب پایه گذار «کمیسیون ملی برای ترویج نام‌های تجاری» شدند. در این راستا دولت موظف گردید تا نقشی کلیدی در تشویق شرکت‌ها برای اجرای استراتژی ملی ایجاد نام‌های تجاری ایفا کند. 

کمیسیون یاد شده سالانه اقدام به ارزیابی نام‌های تجاری جدید و بر‌تر ملی بر اساس معیار‌ها و قواعدی مشخص می‌کند تا زمینه برای مدیریت، ترویج و توسعه نام‌های تجاری چینی فراهم شود. مدیر این کمیسیون معتقد است که «پرورش نام‌های تجاری بر‌تر نه تنها وظیفه خود کارآفرینان است بلکه قسمتی از کار بر عهده دولت است». ایجاد محصولات دارای نام تجاری بر‌تر به شدت نیازمند راهنمایی و تقویت شدن از سوی دولت است. این کمیسیون قصد دارد تا از طریق مجموعه‌ای از ارزیابی‌ها به ترویج و حمایت ملی از شرکت‌ها و محصولات معروف چینی بپردازد و «استراتژی نام تجاری بر‌تر» (Top-Brand Strategy) را عملیاتی سازد. 

استراتژی نام تجاری بر‌تر شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا جایگاه جهانی نام‌های تجاری خود را ارتقا دهند. هدف نهایی استراتژی یاد شده شکل گیری گروهی از نام‌های تجارتی رقابتی و با نفوذ چینی است. مقامات چینی در حال آماده سازی ۱۰۰ تا ۱۵۰ شرکت هستند که به خارج از کشور راه یافته و وارد یک رقابت بین المللی شوند. بر اساسبرنامه ریزی کمیسیون نام‌های تجاری داخلی بایستی به قدری از کفایت برسند که در زمره ۵۰ شرکت بر‌تر جهانی طی ۳ تا ۵ سال قرار گرفته و به رقابت در عرصه جهانی بپردازندعلاوه بر کمیسیون ملی، بیش از ۳۰ ایالت و منطقه خودمختار در چین موسساتی از این دست برای ترویج و تقویت نام‌های تجاری چینی با بیش از ۶۰۰۰ نوع محصول پدید آورده‏اند. 

بیشتر شرکت‌های چینی هنوز درک مناسبی از جا انداختن (Positioning) یک نام تجاری ندارند. چین از مزیتهای هزینه‌ای برخوردار است اما مدیریت نام تجاری و خدمات بازرگانی هنوز در چین مناسب نیست. برای‌ نفوذ در بازار آمریکا، قدرت‌ نام‌ تجاری‌ یک‌ ضرورت‌ اساسی‌ است. آنان می‌‏دانند که بایستی به سودهای بیشتری دست یابند که منبعث از نام تجاری آن‌ها است. چینی‌ها دریافته‌اند که پدید آوردن جایگاه مناسب جهانی برای عبارت «ساخت چین» با تولید محصولات نیروبر (Labor Product) و صرفا ارزان امکان پذیر نیست. 

تعدادی از شرکت‌های چینی اهداف جاه طلبانه جهانی خود را بدون خجالت بیان می‌کنند. یک سخنگوی نینگوبرد (NingoBird) یکی از بزرگ‌ترین سازندگان تلفن همراهبیان می‌کند: «هدف آینده ما تبدیل شدن به یکی از ۳ سازنده جهانی تلفن همراهاست». ژانگ (Zhang) رئیس شرکت چینی و پرآوازه حایر (Haier) خویش را «جک ولش» دیگری می‌نامد تا آنجا که به تقلید از کتاب «راه جنرال الکتریک» کتابی موسوم به «راه حایر» منتشر کرده است. 

همزمان با تلاش شرکت‌های چینی برای جهانی شدن تعداد زیادی از چینی‌ها روانه دانشکده‌های بازرگانی اروپا، استرالیا و آمریکا شده‏اند تا شیوه‌ها و ترفندهای آنان را دربرند سازی بیاموزند. 

آیا اراده ملی دولت‌ها و شرکت‌ها برای تسخیر بازار‌ها کافی است؟ یک اقتصاد در حال رشد ناگزیر از پدید آوردن چند ملیتیهاست. انگلیس و آمریکا این کار را کرده‏اند. ژاپن و کره نیز در این مسیر بوده‏اند و اکنون نوبت چین است. 

شرکت‌های چینی پیش از چند ملیتی شدن باید متوجه چند امر مهم باشند. ابتدا لازم است تا تمامی شرکت‌ها اعم از دولتی و خصوصی به سازمآن‌های تجاری مدرن تبدیل گردند. جهانی شدن شرکت‌های چینی فرایندی گریز ناپذیر است. آنان بایستی مزایای داخلی را تبدیل به مزایای بین المللی کنند. یوانجینگ (Yuanging) رئیس شرکت رایانه ساز لنوو (Lenovo) بر این باور است که «ما نبایستی تنها به خاطر بین المللی شدن اقدام به جهانی شدن کنیم بلکه بایستی آماده باشیم تا اقداماتی جامع برای بازسازی داشته باشیم تا خویش را با استانداردهای بین المللی همراستا سازیم». 

در سطح بعدی، تقلیل انبوه سازندگان به چند سازنده کلیدی است. در چین حدود ۴۰۰ سازنده تهویه هوا، و نیز بیش از ۱۰۰ سازنده خودرو وجود دارد. این امر منتهی به کاهش قدرت آن‌ها می‌‏شود. اگر تعداد سازندگان کنونی لوازم خانگی و نیز اقلام مصرفی الکتریکی بیش از ۱۳۰۰ واحد است می‌‏توان آن‌ها را به تعداد بسیار کمتری تقلیل داد و موجبات قوت آن‌ها را فراهم ساخت. 
توفیق روز افزون چینی‌ها علاوه بر اراده ملی در سطح دولت و شرکت‌ها مرهون ترکیب و پیاده سازی استراتژی‌هایی است که دست کم اندیشمندان مدیریت بار‌ها آن‌ها را زمزمه کرده‏اند. ترسیم کارراهه‏های استراتژیک و ترکیب کردن استراتژی‌های شناخته شده در دنیای بازرگانی، هنری است که چینی‌ها در برخی از صنایع به خوبی در آن به هنرنمایی پرداخته‌اند و می‌روند که پس از ژاپن و کره شگفتی و شهرت ساز باشند. 

تولید کنندگان چینی زمانی به عنوان تامین کنندگان دست چندم مطرح بودند از این رو مزیت هزینه‏ای آن‌ها موجب گرایش فعالان درجه یک دنیا به آن‌ها گردید. معدود کالاهای چینی راه یافته به بازارهای اروپا و آمریکای شمالی نیز که در فروشگاههای ارزان فروش، عرضه می‌شدند، به شیوه‌های گوناگون به اختفای خاستگاه اولیه محصولات می‌پرداختند تا مبادا حساسیتی در مصرف‌کنندگان آن دیار پدید آورند. امروز کالاهای چینی با نشان تجاری خود آشکارا و با افتخار به فروش می‌رسند. 

هر کارراهه استراتژیک ترسیمی از یک مسیر چند مرحله‌ای است که هر یک شامل مجموعه‌ای ترکیبی از استراتژی‌ها برای نیل به هدفی مشخص است. در مطالعه نام‌های تجاری موفق چینی دو کارراهه استراتژیک مورد شناسایی قرار گرفته است. هر کارراهه ترکیبی هوشمندانه از استراتژی‌ها در ابعاد مختلف است. در نگاه اول استراتژی‌های به کار رفته در هر کارراهه، استراتژی‌های آشنا و شناخته شده دنیای کسب و کارند اما هنر استراتژیست‌ها آنجا آشکار می‌‏شود که ترکیبی از استراتژی‌ها را با توجه به شرایط حال و آینده و قابلیتهای شرکت در هر مرحله پدید آورند و در یک کارراهه چند مرحله‌ای ترسیم کنند. 

کارراهه استراتژیک گام به گام
برخی شرکت‌های چینی همچون حایر برای دستیابی به شهرت و نام تجاری در فرا‌تر از مرز‌ها، تلاش می‌‏کنند تا کارراهه‌ای استراتژیک (نمودار ۱) را به تقلید از شرکت‌های ژاپنی چون تویوتا و هوندا در دهه‌های ۷۰ و ۸۰ میلادی طی کنند. مولفه‌های اساسی این کارراهه شامل مراحلی به شرح زیر است: 

مرحله یک: بازار هدف سخت، گوشه بازار، عوامل فروش محلی، کیفیت و قیمت: هدف از این مرحله رسوخ اولیه و در معرض دید قرار دادن محصول و نام تجاری شرکت و آشنائی اذهان مصرف‌کنندگان است. 

بازار هدف سخت گزینه اول حرکت برای جهانی شدن: گسترش بازار بسیاری از شرکت‌ها به فرا‌تر از مرز‌ها با صدور کالا به بازارهای نرم و آسان‌تر همچون آسیای جنوب شرقی- که بازاری رقابتی دارند اما رقبای قوی و غالبی در آن‌ها فعالیت نمی‌کنند- آغاز می‌‏شود. اما «حایر» بر این باور است که بایستی در گزینش بازار برای ورود به عرصه رقابت جهانی به گونه‌ای متفاوت از سایرین عمل کند. در کارراهه استراتژیک، «حایر» برای ورود به رقابت جهانی، از‌‌ همان ابتدا، بازارهای سخت را هدف قرار داد. 

بازارهای سختی چون بازارهای اروپا و آمریکا از وسعت بیشتری برخوردار بوده و همچنین بازار داخلی بزرگ‌ترین رقبای جهانی هستند. از این منظر نفوذ در بازارهای نرم پس از رسوخ و شهرت در بازارهای سخت با سهولت بیشتری صورت می‌پذیرد. 

استراتژی گوشه بازار: دو شرکت «حایر «و «کلون» (Kelon) برای حضور در بازارهای اروپا و آمریکا با عرضه محصولاتی برای گوشه‏ای خاص از بازار همچون یخچالهای کوچک- که بیشتر در دفا‌تر، خانه‌های دانشجویی، هتل‌ها و… به کار می‌روند- آغاز کردند. در منطقه آمریکای شمالی «حایر» موفق‌ترین شرکت لوازم خانگی در اقلام مصرفی مشتریان با درآمد پایین مانند یخچالهای فشرده و نیز کابینت‌های ذخیره سازی نوشیدنی بوده است «حایر» با ورود از انتهای پایینی بازار تلاش کرده ‏است روزنه‏ای برای حضور در بازار آمریکا پدید آورد. 
 
شرکت‌های ژاپنی نیز مشی مشابهی را دهه‌های ۷۰ و ۸۰ میلادی امتحان کردند. نفوذ اولیه در بازارهای سخت، با انتخاب گوشه‏ای از بازار با هدف آشناسازی اذهان مصرف‌کنندگان با نام تازه وارد و نیز آشنایی شرکت با رفتار مشتریان و رقبا صورت می‌پذیرد. 

کانال توزیع آمریکایی و اروپایی: شرکت‌های چینی اولین بار طعم بازار آمریکا را دو دهه پیش هنگامی که نیمی از اقلام در «وال‏مارت» ساخت چین بودند چشیدند استفاده ‏از فروشگاههای نامداری که مشهور به فروشنده کالاهای ارزان و در عین حال با کیفیت هستند استراتژیی است که چینی‌ها برای عرضه و رساندن محصول به مشتری اتخاذ کردند. 

قابلیتی چون سیستم‌های توزیع چون وال مارت و کی مارت (K-Mart) برای ورود به بازار زمانی که ژاپنی‌ها به بازارهای آمریکا چشم دوخته بودند وجود نداشتند. سونی مجبور بود خود یک نام تجاری در آمریکا به وجود آورد. 

کیفیت قابل اتکا و قیمت پایین: در ابتدا بسیاری از شرکت‌های چینی تامین کننده کالاهای مصرفی بازار بودند و با اتکا به قیمتهای پایین و کیفیت قابل قبول وارد بازارهای بین المللی شدند. در چین ترکیب کیفیت و قیمت همچنان استراتژی غالب فروش بسیاری از کالاهای مصرفی است. تاثیر جهانی شدن و موفقیت وال مارت نشانگر آن است که قیمت‌ها در بازارهای آمریکا نیز از اهمیت برخوردارند. 
هم اکنون کالاهای چینی عرضه شده در بازارهای آمریکا و اروپا با استانداردهای اروپایی و بین‏المللی ارایه می‌‏گردند و انتظارات مصرف‌کنندگان را به خوبی با قیمتی مناسب برآورده می‌سازند. 

مرحله دو: طراحی و تولید در محل، سرعت و تمایز، تبلیغات در مقیاس جهانی: تعمیق بازار، وفادارسازی مشتریان و رقابت پذیر شدن شرکت حاصل مرحله دوم کارراههاستراتژیک خواهد بود. باید به خاطر سپرد که حفظ دستاوردهای مراحل پیشین همچنان در دستور کار شرکت قرار دارد. 

طراحی و تولید در محل: «حایر» تلاش کرده‏است که آمریکایی‌ها به جای حس وارداتی بودن نام تجاری آن احساس کنند که «حایر» یک نام تجاری محلی شده ‏آمریکاست. آن‌ها کارخانجاتی را در ایالات متحده ‏افتتاح کرده‏اند و همین سیاست در بازارهای اروپایی پیاده شده‏است. 

در گذشته این شرکت سعی می‌کرد محصولات خود را در چین طراحی کند و در ژاپن و آمریکا به فروش برساند. امروزه «حایر» دارای ۱۰ مرکز اطلاعاتی، ۶ مرکز طراحی و چند کارخانه در خارج است و شعار «جهانی شدن به علاوه محلی شدن» را محقق کرده ‏است. این امر می‌‏تواند از جهانی شدن تولید و نیز رویکرد حک شدن عبارت «ساخت حایر» در عوض «ساخت چین» جهت ایجاد احساس نام تجاری محلی شده نشات گرفته باشد. 

سرعت و تمایز دو رویکرد ارزش آفرینی متفاوت: «حایر» افراد تحقیق و توسعه را به ایالات متحده می‌فرستد تا مستقیما با مشتریان یا حتی عوامل فروش در فروشگاههای زنجیره‌ای برای یافتن نیازهای مشخص آنان به گفتگو بپردازند. «حایر» در چین و خارج آن موفق بوده ‏است چرا که بر برآورده کردن نیازهای مشتریان و ارزش آفرینی برای آنان متمرکز شده ‏است. مصرف‌کنندگان در آمریکا به نام‌های مشهوری چون جنرال الکتریک و ویرپول عادت کرده‏اند بنابراینجای تعجب خواهد بود که آنان نامی را برگزینند که تاکنون آن را نشنیده‏اند. حرکت کند شرکت‌های بزرگ، فرصتی در اختیار چینی‌ها برای رقابت در بازارهای خانگی این شرکت‌ها قرار می‌‏دهد. 

سرعت برای درک و ارضای هرچه سریع‌تر خواسته‌های مشتریان و تمایز به معنای معرفی محصولات با ویژگیهایی برای برآوردن نیازهای مختلف، دو رویکرد غالب ارزش آفرینی در «حایر» هستند. 

شرکت‌های بزرگ توجهی به جزییات خواسته‌های مشتریان ندارند و این فرصتی برای تمایز در اختیار «حایر» هوشیار قرار می‌‏دهد. یک شرکت بین المللی بزرگ تقریبا ۱۸ ماه صرف توسعه یک نوع ظرف جدید نوشابه می‌کند اما این زمان در «حایر» فقط پنج ماه است. معمولا تولید کنندگان بزرگ لوازم خانگی از انعطاف پذیری مناسبی برخوردار نیستند بنابراین پاسخ آن‌ها به بازار کند‌تر است. 

تبلیغات در مقیاس جهانی: مانند غربی‏‌ها شرکت‌های چینی نیز به تبلیغات وسیع در مقیاس جهانی می‌پردازند. تبلیغات در ورزش سریعا رو به رشد است. پیش بینی می‌‏شود هزینه تبلیغات تا سال ۲۰۰۸ با نزدیک شدن به المپیک پکن افزایش یابد. لنوو تاکنون تنها حامی مالی ارشد و رسمی‏المپیک بوده ‏است. این کار لنوو قسمتی از رویای بلند مدت آن برای تبدیل شدن به یک نام تجاری بین المللی است. 

مسافران به گوینگدو در چین شاهد هزاران بالون هستند که لوگوی «حایر» را برخود دارند و در مسیر فرودگاه برافراشته شده‏اند. تالار شهر نمایشگاهی برای تلفن‌های همراه، تلویزیون‌های صفحه تخت، رایانه‏‌ها، ظرفشو‌ها و یخچالهای حایر است. 

شرکت‌های چینی به تقلید از شرکت‌های آمریکایی و ژاپنی می‌‏کوشند اندک اندک راهی به تبلیغات رسآن‌های جهانی و نیز تبلیغات غیر مستقیم مقاله‏ای مجلات معتبر راه یابند. برای مثال می‌‏توان از مصاحبه مدیر ارشد «حایر» با مجله شرکت مک‏کنزی یاد کرد. تقویت محتوای اینترنت پیرامون نام این شرکت‌ها راهکار دیگری برای بهره گیری از تبلیغات پنهان مقاله‌ای بوده‏است. همچنین به همه این موارد می‌‏توان انتشار کتابی تحت عنوان «راه حایر» را افزود. 

مرحله سه، نوآوری، گسترش طیف تخصصی محصول: در مرحله سوم استراتژی‌های مراحل پیشین چون بهره گیری از عوامل فروش آمریکایی، تولید در محل، تمایز و سرعت در ارزش آفرینی و تبلیغ جهانی ادامه می‌یابد. این مرحله نوآوری تکنولوژیک و گسترش طیف تخصصی محصول را در بر می‌‏گیرد. تبدیل شدن به حاکم بلامنازع بازار هدف اساسی این مرحله است. 
 
نوآوری‌های تکنولوژیک: چینی‌ها با سه موضوع استراتژیک درباره محصول مواجهند. کیفیت، تخصص یافتن در محصول و نوآوری. بهبود کیفیت می‌تواند چین را در بازار‌ها برای کالاهای استاندارد چون یخچال، گوشی‌های تلفن همراه و تلویزیون‌ها رقابت پذیر سازد. متخصص شدن در محصول می‌تواند چین را با عملکرد بهتری از جنبه قیمت‌ها و حاشیه سود مواجه سازد. گام سوم نوآوری یعنی «اختراع شده در چین» به جای «ساخت چین» باعث تسلط بر بازار‌ها می‌شود. 

» حایر» چهار درصد از درآمد را صرف تحقیق کرده و تیم‌های محلی توسعه محصول را در توکیو و ایالات متحده برای ایجاد تمایز در خطوط تولید و حرکت به سوی جایگاه بالا‌تر در بازار ایجاد کرده ‏است. «حایر» اعلام کرده ‏است که یک مرکز تحقیق و توسعه و کارخانه در هندوستان به عنوان یک کشور در حال توسعه افتتاح می‌کند. با درک ناکارآمدی تکیه بر قیمت و لزوم سرمایه گذاری بر توسعه محصول جدید در پنج سال آینده، تی‏سی‏ال (TCL) سازنده تلویزیون، بودجه سه درصدی تحقیق و توسعه خود را به پنج درصد از فروش ارتقا خواهد داد. 

گسترش طیف محصولات: «حایر» اکنون محصولات متعددی همچون یخچالهای بزرگ، تهویه هوا و ماشین‌های لباسشویی، تلویزیون و نیز تلفن همراه تولید می‌‏کند. در صورت آشنایی اذهان مشتریان با نام‌های تجاری جدید و درک ارزشهای خلق شده توسط شرکت برای مصرف‌کنندگان آمادگی آن‌ها برای بهره گیری از سایر محصولات شرکت افزایش می‌یابد. بدین ترتیب «حایر» قصد دارد سهم دو درصدی خود از بازار یخچالهای بزرگ در آمریکا را به ۱۰ درصد ارتقا دهد. 

کارراهه استراتژیک جهشی
بلند آوازگی یک نام تجاری مستلزم برنامه ریزی بلند مدت و تلاش هوشمندانه و صرف هزینه بسیار است. کارراهه جهشی (نمودار ۲) متمایز از کارراهه اول بوده و توسط برخی دیگر به عنوان یک می‌انبر برای پرهیز از فرایندهای پر فراز و فرود استفاده شده‏است. پس از موفقیت اولیه، این کارراهه بایستی با استفاده ‏از سایر استراتژی‌ها در شرایط جدید تکمیل شود. شرکت‌های تی‏سی‏ال و لنوو نمایندگان این کارراهه بوده و مولفه‌های آن به شرح زیر است: 

مرحله یک: بازار هدف سخت، خرید نام‌های تجاری موفق جهانی: برخی شرکت‌های چینی برای ورود به بازارهای آمریکا نسبت به ژاپنی‏‌ها و کره‏ای‏‌ها فرایند را سریع‌تر طی می‌‏کنند. استراتژی آن‌ها بسیار واضح است «پرش از فرایند ایجاد نام تجاری توسط خرید نام‌های تجاری معروف و موفق جهانی». این شرکت‌ها از فرایند ایجاد نام تجاری می‌جهند زیرا به قابلیتهای بسیار سطح بالایی از سرمایه‏گذاری و زمان طولانی نیاز دارد و در انت‌ها نتیجه تلاش‌ها معلوم نیست. 

مقامات چین بزرگ‌ترین شرکت‌های چینی را تشویق کرده‏اند تا در تملک شرکت‌ها و بازارهای خارجی تهاجمی‌تر عمل کنند. رهبران کشور عنوان می‌کنند که برای شرکت‌ها بهتر است جهانی شوند و برای این کار بهتر است به جای ساختن نام تجاری از صفر به خرید نام‌های تجاری معروف بپردازند. 

خرید نام‌های خارجی به ویژه غربی توسط سازندگان چینی علامتی از یک جابه جایی مهم در زنجیره تامین است که طی سه دهه گذشته میان آسیا و غرب برقرار بوده ‏است. یکی از قوتهای برخی از شرکت‌های چینی آن است که آن‌ها به عنوان شرکای تجاری یا تامین کننده برای بزرگ‌ترین بنگاههای جهانی کار کرده‏اند. در واقع شرکت‌های چینی نیستند که معامله خرید را انجام می‌‏دهند بلکه معامله‏گر اصلی دولت چین است. 

دسامبر ۲۰۰۴ یادآور زمانی است که یک شرکت بی‌نام و نشان به نام لنوو ناگهان گامی جهانی برداشت. خرید بخش لپ‏ تاپ شرکت آی بی‌ام موجب شد تا لنوو تبدیل به سومین بازیگر جهانی رایانه‌های شخصی شود. 

در تملک بخشهایی از آی بی‌ام، لنوو توانست دو نام تجاری شناخته شده در صنعت رایانه متعلق به آی‏بی‏ام را به دست آورد. استراتژی لنوو پیوند دادن نام خود با بهترین و شناخته شده‌ترین محصولات است تا هنگامی که در ذهن مشتری نام لنوو معادل نام‌های اصلی شود. با این خرید لنوو از یک شرکت گمنام پس از «دل» و «هیولت‏ پاکارد» تبدیل به سومین رایانه ساز دنیا می‌‏شود. تملک استراتژیک چند نام تجاری آی‏بی‏ام ومنابع انسانی آن گامهای استواری هستند که فرایند بین المللی شدن شرکت لنوو را شتاب می‌‏بخشد. شرکت چینی تی‏سی‏ال نیز سال گذشته شرکت فرانسوی چند ملیتی «تامسون» را که خود شامل شرکت آمریکایی آرسی‏ای (RCA) بود به تملک در آورد زیرا می‌‏خواست از قوتهای آن بهره گیرد. «تامسون» در اروپا قوی است و جای پای محکمی‏در آمریکا دارد جایی که تی‏سی‏ال چین هیچ حضوری در آن ندارد. 

مرحله دو: تولید و تبلیغ در مقیاس جهانی با ترکیب نام‌های اصلی و نام جدید: محصولات لنوو به مدت پنج سال با لوگوی آی بی‌ام ساخته خواهند شد. لنوو که ۲۸ درصد بازار رایانه شخصی چین را در اختیار دارد بر سهم ۶/۴ درصد آی‏بی‏ام در بازارهای جهانی چشم دوخته است. 

تی‏سی‏ال پس از تملک تامسون فرانسه بزرگ‌ترین تلویزیون ساز دنیا شد. این امر موجب شد تا تی‏سی‏ال بتواند از نام تجاری آمریکایی آرسی‏ای بهره گیرد. سپس تی‏سی‏ال از تصویر مشهور آرسی‏ای (یک سگ موسوم به نیپر) بر محصولات خود استفاده کرد. 
تی‏سی‏ال و لنوو در تلاش‌اند تا از فرایندهای پرزحمت ساختن و ترویج نام‌های تجاری از طریق خرید آن‌ها جهش کنند اما این امر مخاطراتی دربر دارد. جهانی شونده‌های جدید می‌توانند نام‌های تجاری و خبرگان صنعت را خریداری کنند اما موضوع اصلی قابلیت اجرایی و مدیریتی آن‌ها است. در نگاهی به چینی‌ها می‌توان دریافت که آن‌ها دارایی‌ها را می‌‏خرند و سپس آمریکایی‌ها را برای حل مشکلاتشان در درون آمریکا استخداممی‌کنند دوم اینکه در پشت این صحنه آن‌ها از زمان برای مطالعه و یادگیری برای تبدیل شدن خویش به خبرگان استفاده می‌کنند. 

مرحله سه: تولید و تبلیغ در مقیاس جهانی با نام تجاری چینی: به محض شناخته شدن نام لنوو شرکت به تدریج لوگوی آی‏بی‏ام را حذف و محصولات را با نام خود خواهد فروخت. در اذهان تردیدی درباره اینکه نام تجاری تینک‏پد توسط لنوو ساخته شده ‏است باقی نخواهد ماند و این‌‌ همان مطلوب استراتژیست‌های شرکت چینی است. از این پس مراقبت از نام تجاری در دستور کار خواهد بود و متناسب با شرایط جدید استراتژی‌های دیگری درون مراحل بعدی مورد توجه قرار می‌‏گیرند. 

پیاده‏سازی «استراتژی ترویج نام‌های تجاری بر‌تر» در سراسر چین به یک اراده ملی تبدیل شده‏است. اما اراده ملی و پشتوانه مالی تنها عوامل انگیزشی و پشتیبانی کننده هستند. دستیابی به بازارهای جهانی بدون تدوین کارراهه‌های مناسب امکان پذیر نیست. 

در مطالعه شرکت‌های چینی دو کارراهه اساسی برای رقابت در بازارهای جهانی شناسایی گردید. کارراهه گام به گام مسیری است دشوار و زمانبر که نیازمند مراقبت و بازخوانی مستمر نتایج و تصدیق حرکت است و از سهولت برخوردار نیست. کارراهه گام به گام، شامل گزینش بازارهای سخت، گزینش گوشه بازار، ارایه محصول با کیفیت و ارزان و بهره‏گیری از کانال‌های توزیع آمریکایی چون وال‏مارت در مرحله اول است. مرحله دوم این کارراهه طراحی و تولید در محل، ارزش آفرینی سریع و متمایز و تبلیغات در مقیاس جهانی را شامل می‌‏شود. در مرحله سوم نوآوریهای تکنولوژیک و گسترش طیف تخصصی محصولات تجربه می‌‏شود. 

امکان پرش از فرایندهای دشوار برای جا انداختن نام تجاری تا حدودی برای برخی شرکت‌های چینی فراهم شده‏است. از این رو کارراهه جهشی شکل گرفته است. در این راه دولت چین معامله‏گر اصلی است و شرکت‌ها را به اتخاذ این کارراهه تشویق می‌‏کند. پس از خرید نام تجاری، محصول تا مدتی با ترکیبی از نام اصلی و نام چینی تولید و در مقیاس جهانی به بازار عرضه می‌‏شود. در صورت موفقیت این ترکیب، به تدریج نام اصلی حذف و نام چینی به عنوان نام تجاری اصلی معرفی می‌‏شود. برای کارراهه‌ها نمی‌توان پایانی را درنظر گرفت و در ادامه مسیر با توجه به شرایط، لازم است مراحل دیگری به آن‌ها افزوده شود. 

مولف/مترجم: احمد الهیاری
موضوع: مفاهیم نوین در سازمآن‌ها منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره ۱۷۱